Tetamu Kehormat...

December 25, 2008


Neurosis Pekerjaan

Oleh Muhammad Azli Shukri

(Artikel ini sudah tersiar di dalam Majalah dewan Ekonomi, Mei 2008)


Buku The 8th Habit : From Effectiveness to Greatness tulisan Stephen R. Covey dihasilkan dua puluh tahun sesudah buku paling terkenal beliau The Seven Habits of Highly Effective People dihasilkan. Buku tersebut dilihat oleh kebanyakan ahli pengurusan dan kepimpinan sebagai sebuah buku yang ditulis dengan “hati dan bukan tangan”, ekoran ideanya yang mengagumkan. Kemunculan buku tersebut mengundang kefahaman yang amat mencabar tentang konflik dunia pengurusan yang semakin rapuh, ketika memasuki gerbang ekonomi dunia berasaskan pengetahuan pada lewat 90-an. Para pekerja hari ini khususnya generasi muda tidak boleh lagi diikat dengan kata-kata “Aku ketua, kamu ikut sahaja” sebaliknya, “Aku ketua, dan kamu akan dipimpin”.

Dunia semakin sempit untuk diurus seperti mana ketika kebangkitan Revolusi Industri yang mementingkan siapa ketua dan siapa pengikut. Dalam hal ini Covey memaparkan dunia pengurusan generasi baharu yang sudah begitu banyak berubah lantaran pendedahan pelbagai ilmu pengetahuan yang mereka alami melalui saluran maya, khususnya Internet, dan golongan ini - kadangkala jauh lebih bijak daripada bos mereka sendiri. Generasi baharu ini tidak boleh diurus dengan kaedah hukuman dan ganjaran lagi – yakni metodologi ortodoks peninggalan zaman Revolusi Industri, sebaliknya kepuasan, kebebasan untuk membuat keputusan dan melahirkan kreativiti merupakan tuntutan wajib yang ingin dinikmati mereka, khususnya yang sedang bekerja dan yang akan bekerja di sesebuah organisasi.

Menurut Covey, ketika ini dunia sedang berhadapan dengan krisis pengurusan dan kepimpinan dalam organisasi perniagaan besar yang rata-ratanya wujud daripada benih kebangkitan Revolusi Industri dahulu. Organisasi tersebut lebih menekankan teknik pengurusan tradisional “Ikut dan perintah”. Namun demikian, gaya pengurusan tersebut sudah tidak lagi relevan ketika dunia sudah beralih kepada ekonomi berasaskan pengetahuan (K-Ekonomi) dan memerlukan pengurusan cara baharu yang lebih bersifat insaniah dan memahami para pekerja sebagai seorang “manusia” yang sebenar dan bukan mesin yang boleh ditekan dan ditutup suisnya.

Sehingga kini, tiada satu pun acuan pengurusan moden yang mampu menyelesaikan sikap manusia yang begitu kompleks khususnya di tempat kerja, melainkan dengan satu cara sahaja, iaitu – menguruskan mereka (pekerja) dengan kepimpinan. Lantaran itu, setiap organisasi sama ada besar atau kecil harus menyedari hakikat bahawa mereka bukan lagi menguruskan sebuah mesin tetapi manusia.

Bertitik daripada persoalan itu, organisasi pada hari ini banyak dibelenggu oleh penyakit “Neurosis Pekerjaan” yang semakin serius, tidak kira di sektor awam mahupun swasta. “Neurosis Pekerjaan” adalah satu fenomena yang mana tidak ada apa – apa yang diharapkan lagi daripada seorang pekerja selain daripada ketaatan menurut perintah semata – mata, dalam masa yang sama pihak atasan tidak mahu mendengar maklum balas daripada pihak bawahan walaupun untuk kepentingan organisasi.

Menurut John Steinbeck “ Adalah menjadi sikap semula jadi manusia untuk memberi yang terunggul jika keunggulan yang diharapkan daripadanya.” Maka bagi pekerja yang dihinggapi “Neurosis Pekerjaan” tidak ada apa – apa hasil luar biasa yang akan diberikan oleh mereka kepada organisasi kerana pada dasarnya bukan itu yang diharapkan oleh pihak atasan. Pihak atasan lebih berminat untuk mengekalkan susun atur organisasi yang sedia ada, sama ada dari segi budaya atau prosedur pekerjaan demi kelangsungan kedudukan dan kuasa mereka.

Setiap kaedah dan pendekatan baharu yang dicadangkan oleh pihak bawahan akan dianggap sebagai tentangan kepada sistem yang sedia ada dan tindakkan secara tidak langsung seperti diskriminasi kenaikan pangkat akan dikenakan. Akhirnya, kerana takut pekerja tidak berani memberi cadangan dan pandangan yang dirasakan menyinggung pihak atasan, walaupun untuk jangka masa panjang cadangan itu amat bermanfaat untuk sesebuah organisasi.

Perkataan neurosis digunakan dengan meluas dalam bidang perubatan jiwa yang menggambarkan keadaan seseorang yang telah putus asa dalam kehidupan. Baginya, jalan untuk berjaya telah tertutup kerana tidak mampu lagi menanggung tanggungjawab besar yang dilontarkan oleh kehidupan kepadanya. Asas masalah mereka ialah, kepercayaan bahawa kehidupan dipenuhi dengan masalah yang berat yang tidak mampu diselesaikan, malah tiada sesiapa yang dapat diharap untuk membantu. Dalam keadaan kritikal, seorang penghidap neurosis akan cenderung untuk membunuh diri.

Namun demikian, “Neurosis Pekerjaan” adalah sebaliknya. Pekerja menghidapi neurosis kerana merasa kecewa tidak diberi peluang untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar dan mencabar, mereka berasa telah terkurang nilai atau menjadi mangsa pihak majikan, kerana tidak diberi kepercayaan untuk menyelesaikan masalah dengan kaedah baharu yang menyimpang daripada kebiasaan.

Dalam keadaan kritikal pekerja berasa mereka lebih pandai daripada pihak atasan itu sendiri. Hal ini terjadi kerana adanya ledakan sistem maklumat sejak era keemasan seawal tahun 1990-an. Kini, sesiapa sahaja boleh menimba pengetahuan baharu dengan mudah melalui kecanggihan teknologi maklumat jika mereka rajin berusaha. Manakala pengalaman pihak atasan akan menjadi usang jika mereka tidak menimba pengetahuan terkini dan bergerak seiring dengan peredaran zaman.

Keadaan bertambah buruk jika pihak jabatan sumber manusia mengamalkan gaya pengurusan yang dinamakan oleh Victor Tan sebagai “Pengurusan Segi Tiga Bermuda” yang mana semua aduan yang disuarakan oleh pekerja yang kecewa tidak diendahkan oleh jabatan tersebut, apatah lagi jika aduan itu berkaitan dengan budaya organisasi, birokrasi pengurusan atau polisi pentadbiran. Isu – isu ini dianggap sensitif bagi sesetengah organisasi dan didiamkan sahaja oleh jabatan berkenaan.

Apabila seseorang pekerja dikongkong daripada menyelesaikan masalah dengan cara tersendiri dan disekat kreativitinya, maka seseorang pekerja tidak dapat melihat masa hadapan dalam kerjaya yang sedang diceburinya. Mereka merasakan perkembangan kerjaya akan terbantut, bukan kerana mereka tidak mampu memikul lebih tanggungjawab tetapi kerana peluang itu telah disekat oleh sistem birokrasi, terperangkap dalam percaturan politik jabatan dan musnah dalam budaya yang tidak menggalakkan kreativiti dan inovasi.

Pekerja tersebut mungkin akan meninggalkan syarikat atau jika mereka kekal akan menyemarakkan budaya tidak peduli, tiada inisiatif dan lebih mementingkan diri sendiri. Kesan langsungnya produktiviti akan menurun, kebolehan daya saing merosot, perbalahan dalaman meningkat dan jurang komunikasi antara pengurus atasan dengan pekerja bawahan semakin melebar. Organisasi seperti ini hanya menunggu masa untuk ditewaskan oleh para pesaingnya.

Perkara ini dapat dilihat dengan jelas semasa syarikat kenderaan Chrysler diambang keruntuhan 36 tahun lalu. Semasa Lee Iacocca datang untuk mengambil alih teraju pengurusan sebagai Ketua Pegawai Eksekutifnya (CEO) yang baharu, beliau mendapati bahawa syarikat ini telah berpecah – belah mengikut jabatan. Jabatan pemasaran tidak mempedulikan maklum balas daripada pasaran. Jabatan reka bentuk tidak mempedulikan saranan daripada bahagian pembuatan. Pihak pengeluaran pula tidak mengambil kira maklum balas daripada jurujual. Akhirnya, beratus ribu kenderaan tersadai di tapak penyimpanan kerana gagal dijual hasil daripada sikap tidak mahu mengambil kira pandangan pihak lain dan mengubah kaedah beroperasi yang sudah usang.

Kesudahannya, para pekerja terbaik berpindah ke syarikat yang lebih baik seperti Ford dan General Motor. Kalau tidak kerana kesungguhan Lee Iacocca meminta belas ihsan kongres untuk bantuan pinjaman dan kemudian dengan tegas membuat penstrukturan semula terhadap budaya organisasi, sudah pasti syarikat ini sudah lama berkubur. Dengan melenyapkan sebahagian besar struktur birokrasi dan memberi lebih kuasa kepada pekerja pertengahan dan bawahan untuk berinovasi akhirnya Chrysler mampu bangun kembali dan berupaya menyelesaikan semua hutang yang dipinjamnya daripada kerajaan sebanyak AS1.5 bilion dalam masa cuma sembilan tahun. Produktiviti meningkat dengan drastik apabila pekerja bawahan dan pertengahan diberi lebih ruang untuk membuat keputusan sendiri dan berkreativiti.

Namun demikian, setelah Lee Iacocca mengundur diri sebagai CEO maka corak pengurusan syarikat beransur – ansur kembali ke budaya lama yang dipenuhi birokrasi, politik dalaman dan pemusatan kuasa kepada pegawai atasan. Untuk kali ini Chrysler, sebuah syarikat yang telah berusia 73 tahun tidak dapat diselamatkan lagi, dan akhirnya dijual kepada Daimler Benz pada tahun 1998.

Dengan mengamalkan sistem pengurusan yang betul, penyakit “Neurosis Pekerjaan” dapat dielakkan. Hal ini telah dibuktikan oleh seorang lagi tokoh kepimpinan yang terkemuka dari General Elektrik. Pada tahun 1981 Jack Welch telah dilantik sebagai CEO di syarikat tersebut yang dianggap sebagai sebuah syarikat sederhana pencapaiannya berbanding dengan syarikat – syarikat global yang menjadi persaingannya.

Jack Welch membuat kejutan, dengan mengisytiharkan perang kepada birokrasi. Semasa pelantikannya, General Elektrik mempunyai 25,000 orang pengurus dan 130 orang timbalan presiden. Jack Welch telah mengurangkan jumlah pengurusan atasan tersebut lebih daripada separuh dan memecat perancang strategik syarikat. Kuasa membuat keputusan diturunkan kepada ketua unit dan pengurus bahagian.

Beliau kemudiannya menubuhkan Majlis Konsul yang menghimpunkan pekerja bawahan dan pengurus atasan untuk menilai mana-mana prosedur yang perlu diketepikan bagi menambahkan kecekapan organisasi. Dalam tempoh 24 jam majlis tersebut perlu membuat keputusan sebulat suara dan sebarang prosedur yang menghalang kemajuan haruslah digugurkan.

Tindakkan ini menyebabkan pekerja terbaik akan terus kekal dengan organisasi kerana pandangan mereka didengari dan bakat mereka dihargai. Masa hadapan dalam pekerjaan dirasakan cerah kerana syarikat berdaya maju dengan menampilkan banyak inovasi dan banyak jawatan baharu juga muncul untuk dipenuhi. Dengan mengurangkan kerenah birokrasi dan peralihan kuasa yang lebih banyak kepada pihak bawahan, syarikat General Elektrik di bawah pimpinan Jack Welch telah mencapai begitu banyak kejayaan.

Nilai syarikat telah meningkat lebih daripada 30 kali ganda pada tahun 2005 berbanding dengan tahun 1981, melakukan lebih daripada 100 penggabungan hasil daripada maklum balas pasaran dan disenaraikan dalam Fortune 500 lebih banyak daripada mana – mana syarikat lain di dunia dalam tempoh 20 tahun belakangan ini.

Dengan membunuh birokrasi dalam organisasinya beliau telah membuang barah yang boleh mengakibatkan penyakit “neurosis Pekerjaan” dalam Syarikat General Elektrik. Gaya pengurusan Jack Welch dan Lee Iacocca ini selaras dengan kata – kata bapa pengurusan moden Peter Drucker, menurut beliau “Dalam organisasi yang terdapat hanyalah kos, keuntungan berada di luarnya”. Mana-mana syarikat yang mengizinkan penyakit “Neurosis Pekerjaan” ini berkembang secara tidak langsung telah menambahkan kos operasinya, sedangkan pelanggan yang berfungsi sebagai pemberi untung akan lari ke syarikat lain yang tidak berpenyakit.

Seharusnya setiap organisasi menilai ke dalam diri dan mengkaji sejauh mana penyakit “Neurosis Pekerjaan” ini sedang membiak dalam organisasi mereka, kerana aset sebenar organisasi ialah para pekerjanya.

Gambar : Penulis bersama Ketua Pegawai Eksekutif International Center for Leadership in Finance (ICLIF), David J.S Winfield di pejabatnya.


December 22, 2008

Hikayat
Dewan Ekonomi

Episod Satu : Kemelut Di Dalam Sarang Semut

Oleh Muhammad Azli Shukri



Menguruskan sebuah majalah, bukanlah semudah menerbitkan sebuah buku atau jurnal. Penerbitan sebuah majalah memerlukan kesinambungan idea dan komitmen para penulis. Saya diterima bekerja di Dewan Bahasa dan Pustaka pada 7 Disember 2006 (mungkin kerana saya agak rapat dengan mantan Ketua Pengarah DBP dahulu, Datuk Dr Firdaus Abdullah) - sebagai staf kontrak (kontrak akan disambung pada setiap tahun).





Oleh kerana latar belakang pekerjaan saya sebelum ini adalah dalam pendidikan dan bukan penerbitan, maka dunia penerbitan merupakan dunia baharu bagi saya. Setelah saya ditempatkan untuk bertugas di bahagian majalah, di bawah kendalian ketua editornya, Puan Padilah Hj Ali, maka saya terpaksa menyahut cabaran dengan apa-apa juga tugas yang akan diberikan olehnya kelak.





Pada ketika itu, DBP baru sahaja mengambil alih penerbitan majalah yang sebelum ini telah difancaiskan kepada syarikat Karangkraf, antara majalah yang diambil semula untuk diterbitkan oleh DBP ialah majalah Dewan Ekonomi dan Dewan Kosmik. Pada awalnya, kedua-dua majalah ini hampir ditutup lantaran kerana majalah-majalah tersebut tidak berupaya dijual dipasaran terbuka, walaupun telah dipasarkan oleh syarikat besar dan sehebat Karangkraf. Selain faktor kelemahan jualan dan sambutan orang ramai terhadap kedua-dua buah majalah tersebut mengecewakan, alasan lain mengapa majalah-majalah tersebut hendak ditutup adalah kerana - menurut tanggapan pihak atasan DBP, majalah-majalah tersebut tidak menggambarkan fungsi utama penerbitan DBP yang berteraskan kepada penerbitan bahasa dan sastera. Ekonomi dan sains tiada kena mengena dengan hala tuju DBP yang lebih memberi perhatian kepada mengembangkan bahasa dan sastera . Hal ini merupakan tanggapan sempit golongan yang tidak memahami makna bahasa dan bagaimanakah sesuatu bahasa itu harus dikembangkan. Kejahilan ini, hampir-hampir menghancurkan masa hadapan DBP.






Walaubagaimana pun, ucapan terima kasih dan sanjungan tinggi harus diberikan kepada dua orang tokoh tersebut, iaitu - Prof. Datuk Dr. Ishak Harun dan Datuk Baha Zain - dua orang ahli Lembaga Pengelola DBP, yang sangat kecewa jika kedua-dua majalah tersebut diberhentikan penerbitannya. Mereka percaya, untuk menjadikan bahasa Melayu terus relevan dan diterima oleh masyarakat pelbagai kaum - bahasa Melayu harus menjadi bahasa ilmu dalam semua bidang, termasuk ekonomi dan sains. Maka, usaha untuk menutup majalah Dewan Ekonomi dan Dewan Kosmik - terbantut. Terbantut antara kejahilan dengan niat tidak ikhlas. Semoga Allah mengampuni mereka.






Atas desakan kedua tokoh tersebut, Dewan Ekonomi dan Dewan Kosmik telah diteruskan penerbitannya oleh DBP. Namun demikian, soalan penting yang harus dijawab ialah, siapakah editor yang layak untuk mengemudi majalah-majalah tersebut? dengan kekurangan kakitangan di bahagian majalah yang sangat tenat sejak beberapa tahun belakangan ini, ditambahkan pula dengan sifat dan imej majalah-majalah tersebut yang sangat mengecewakan di bawah jagaan Karangkraf - maka tiada sesiapa pun yang ingin menjadi editornya.






Ia tidak seperti majalah Dewan Masyarakat, majalah kesayangan dan anak emas DBP sepanjang zaman. Bagi Dewan Ekonomi, saya melihatnya seperti seorang bayi kecil yang dibesarkan tanpa restu dan keprihatinan ibu bapanya sendiri. Dilahirkan pada bulan Januari 1994 (ketika itu Datuk Ishak Harun merupakan Pengerusi Jawatankuasa Penerbitan DBP, beliau bercita-cita tinggi untuk melihat bahasa Melayu mampu dimartabatkan dalam segenap bidang dan lapangan ilmu pengetahuan). Hasrat murni Datuk Ishak akhirnya terlaksana , dengan terbitnya majalah Dewan Ekonomi, atas usaha beliau juga. Lantas Dewan Ekonomi menjadi - satu-satunya majalah perniagaan dan ekonomi dalam bahasa Melayu pada ketika itu.






Namun demikian, seperti kata-kata awal saya di atas, majalah Dewan Ekonomi dilahirkan seperti seorang bayi yang tidak dijaga dengan baik dan sempurna. Saya tidak tahu mengapa ia jadi sebegitu. Hakikatnya, setelah diterbitkan, Dewan Ekonomi telah difancaiskan kepada syarikat luar, cuma editorialnya sahaja yang diuruskan oleh DBP - dalam hal ini Zulkifli Salleh (mantan Pengarah Penerbitan DBP) harus diberi pujian kerana berusaha meningkatkan citra majalah Dewan Ekonomi sekitar dua tahun setengah. Walaupun beliau tidak mengurusnya secara langsung, tetapi kenangan sentimental Dewan Ekonomi masih terpahat di hati beliau.






Sebenarnya, sejak Dewan Ekonomi diterbitkan - majalah ini tidak pernah diuruskan oleh DBP secara langsung, sebaliknya difancaiskan kepada syarikat luar - mungkin kerana ketidakmampuan sidang editor yang ada di DBP ketika itu, yang rata-rata lebih berpendidikan bahasa dan sastera, maka sudah tentu adalah sukar untuk menguruskan sebuah majalah yang ekonomi sifatnya. Apabila konsep Dewan Ekonomi seawal kelahirannya mirip kepada Dewan Masyarakat - maka adalah lebih baik jika ia mempunyai konsep yang tersendiri agar tidak bersaing dengan Dewan Masyarakat yang menjadi pujaan segelintir golongan elit di DBP. Lantaran itu, sekali lagi Dewan Ekonomi difancaiskan. Kali ini kepada Karangkraf - sebuah syarikat penerbitan Melayu yang sangat berwibawa dalam penerbitan majalah dan akhbar tabloid. Karangkraf mengambil alih penerbitan Dewan Ekonomi dalam segenap aspek - dari peringkat editorial sehinggalah kepada pengedaran, promosi dan pemasaran, semua ini bermula pada awal tahun 1997.





Alasan francais masih menjadi tanda tanya - tetapi sekurang-kurangnya francais Dewan Ekonomi dan beberapa majalah DBP yang lain adalah bertujuan meningkatkan jualan dan pendapatan - tetapi apakah objektif tersebut menepati sasaran? selama hampir 10 tahun - jiwa raga DBP menderita. Francais tersebut bukan sahaja gagal meningkatkan jualan majalah-majalah DBP, malah turut mengheret DBP dalam tomahan yang tidak berkesudahan berkenaan kualiti bahasa dan tatabahasa yang digunakan dalam majalah-majalah yang telah difrancaiskan tersebut - termasuk Dewan Ekonomi! Kualiti bahasa dan tatabahasanya dikatakan sangat bermutu rendah, malah memalukan - komen ini datangnya daripada para penulis dan pembaca, yang mendakwa, tahap pengeditan para editor Karangkraf sangat lemah dan sambil lewa. Dan lebih malang, ramai penulis Dewan Ekonomi yang lari, kerana terdapat hasil penulisan mereka yang tidak dibayar. Semua ini mengundang masalah imej kepada DBP, selaku penjaga bahasa paling berwibawa di Malaysia. Akhirnya, DBP hilang segala-gala yang dimilikinya - kehilangan pasaran, kehilangan identiti, dan kehilangan maruah dalam majalah-majalah yang telah difrancaiskannya itu.






Pada hujung tahun 2006 - keputusan dibuat untuk menamatkan kontrak francais dengan Karangkraf - ribut satu dunia. Yang turut melatah ialah PTS Publications, kepunyaan Prof. Abdullah Hassan dan isterinya Puan Ainon Mohd. Pelbagai tomahan dilemparkan kepada DBP, termasuk kononnya penamatan kontrak francais dengan Karangkraf, ada hubung kaitan dengan hasrat DBP untuk memberi kontrak tersebut kepada Dawama Sdn Bhd pula. Kita akui, Karangkraf kehilangan berjuta ringgit akibat penamatan kontrak tersebut. Tetapi, hal tersebut merupakan hak mutlak DBP. Ribut tersebut turut mengena tempias kepada staf-staf kontrak yang baru sahaja diambil bekerja oleh DBP, bagi menerajui majalah-majalah francais yang bakal diterbitkan sendiri oleh DBP-Dawama itu. Staf-staf kontrak ini (termasuk saya) dikecam sehebat mungkin oleh Puan Ainon sehingga tidak sanggup saya turunkan kata-katanya di sini. Namun demikian, salah seorang stafnya turut berhijrah ke DBP - saudara Khairulanuar Manshor, sekarang editor majalah Dewan Kosmik. saya tidak tahu faktor penghijrahnya -tetapi mungkin faktor upah dan jaminan keselesaan - dan bukan masalah masa hadapan.





Ketika Dewan Ekonomi hadir semula ke rumah asalnya, DBP - ia dipandang hina, malah mahu sahaja ditutup kerana termakan dengan kata-kata Karangkraf - bahawa majalah ini sukar untuk dijual, dan tiada masa hadapan. Dewan Ekonomi umpama seorang bayi - yang membesar dengan berpindah-randah, seolah-olah tiada ibu bapa yang menjaganya. Bahkan, yang lebih menyedihkan ibu kandungnya sendiri seperti tidak mahu menerimanya kembali - dan jika boleh, biar sahaja ia mati tanpa kubur dan tanpa sesiapa yang peduli. Namun demikian, Allah masih sayangkan Dewan Ekonomi - melalui perjuangan Datuk Ishak dan Datuk Baha - Dewan Ekonomi kembali ke riba ibunya, walaupun dengan hati yag berat. Dewan Ekonomi tidak jadi ditutup - sebaliknya diteruskan, dengan syarat ia mampu membuktikan, bahawa DBP tidak sia-sia mengambilnya kembali.





Sewaktu saya menjejakkan kaki ke Bahagian Majalah tingkat 20 bangunan DBP - saya mengadap Puan Padilah Hj Ali - seorang yang tegas dan pemarah - meminta saya memilih untuk menerajui Dewan Ekonomi atau Dewan Kosmik. Saya memilih Dewan Ekonomi. Oleh kerana saya tiada pengalaman dalam bidang penerbitan, di samping muka baharu dalam bidang ini, maka saya diberikan jawatan sebagai "Timbalan Editor" - walaupun hakikatnya jawatan itu tidak wujud, ini kerana jawatan hakiki saya ialah Pegawai Perancang Bahasa (S41) - bertaraf editor, malah, SKT saya pun tertera sebagai "Editor Majalah Dewan Ekonomi". Namun demikian, untuk menjaga hati dan perasaan para editor senior yang ada di bahagian tersebut, maka saya redho, menggunakan nama "Timbalan Editor" tetapi bertanggungjawab dan bekerja sebagai "Editor". Saya terima, walaupun sedikit kecewa.






Dewan Ekonomi jatuh ke riba saya - sebagai bayi kecil yang sedang menangis - tiada ibu bapa, tiada rasa kesihan. Penuh dengan kurap dan dipandang sepi oleh bayi-bayi (majalah-majalah) yang lain. Lantas, terdengar akan suara sumbang yang merperlekehkan saya dalam usaha untuk memajukan sebuah majalah yang sudah nazak dan hampir diberhentikan penerbitannya. Dengan saya sendiri tiada pengalaman dalam menguruskan sebuah majalah, di samping kepercayaan editor-editor lain terhadap kemampuan saya, masih ditahap meragukan - ditambahkan pula dengan kecaman daripada pihak PTS Publications di dalam blog mereka, dan di samping ulasan negatif Karangkraf bahawa majalah ini sukar untuk dijual. Saya, seolah-olah merasakan - jalan pulang yang sukar sudah berada di hadapan mata.






Sejurus itu, saya turut dibentangkan rekod jualan majalah Dewan Ekonomi ketika berada di bawah pengendalian Karangkraf oleh Ketua Bahagian Pemasaran Dawama, En Nasir Amar. Rekod yang menakutkan, Dewan Ekonomi hanya terjual sekitar 1500 hingga 2000 naskah sebulan, dan hanya pernah mencatat angka cetak sejumlah 6000 naskah (bukan terjual) pada sekitar tahun 2006 - satu rekod terbaik Karangkraf untuk Dewan Ekonomi. Bagi mana-mana penerbit swasta - angka ini sudah memadai untuk menjadi alasan mengapa majalah tersebut harus ditutup. Tetapi, tidak bagi DBP - dananya datang daripada kerajaan, dan hanya memerlukan usaha yang lebih sedikit untuk memajukan majalah terbitannya.





Selain rekod jualan Dewan Ekonomi yang sangat kritikal - satu lagi penyakit yang sedang dihadapi Dewan Ekonomi ketika itu ialah konsep majalahnya sendiri yang begitu ketinggalan zaman, baik dari segi idea, reka bentuk, reka letak mahu pun isinya - yang mirip seperti sebuah buku teks ekonomi dan hanya dibaca oleh penuntut tahun pertama pelajar jurusan ekonomi - dengan syarat, majalah tersebut diberi secara percuma!





Bagaimanakah semua ini dapat diselesaikan? masalah yang lebih kronik dihadapi ialah, saya tidak mempunyai contact (hubungan) dengan penulis-penulis Dewan Ekonomi yang dahulu, kerana semua data tersebut berada di dalam tangan editorial Karangkraf. Saya menghubungi beberapa kali mantan editor Dewan Ekonomi yang terdahulu - mengharapkan ehsan dan saki baki artikel yang masih ada dalam simpanan mereka. Tetapi malang, saya tidak mendapat kerjasama dan layanan yang baik - tiada nombor telefon para penulis, tiada saki baki artikel yang diberi - semuanya memaksa saya bermula dengan zero! tiada sesiapa yang membantu saya - baik di pihak Karangkraf mahupun di DBP. Tetapi, En Razak Abu Bakar - editor kanan di bahagian Majalah - sedikit sebanyak membantu saya menguruskan Dewan Ekonomi. Jasa yang tidak akan saya lupakan sampai bila-bila.





Mengapa semua ini terjadi seburuk ini? jawapannya mudah - Dewan Ekonomi, sejarahnya tidak bermula di DBP - ia sebuah majalah yang hidup dengan merantau. Tiada sesiapa pun di DBP yang pernah menerajui Dewan Ekonomi secara keseluruhan - tiada mantan editor Dewan Ekonomi yang boleh dirujuk dan diharap - kerana Dewan Ekonomi membesar di luar sana, di luar DBP. Semua ini orang tahu. Ia sangat berbeza dengan majalah DBP yang lain - ada legasi dan warisan, ada contoh dan harapan. Tetapi, Dewan Ekonomi - tiada apa-apa dan tiada sesiapa.





Batang tubuhnya penuh dengan luka dan menangis mengharap simpati. Dan ia jatuh ke atas riba saya pada tarikh keramat 7 Disember 2006 - jatuh ke atas riba seorang yang tiada pengalaman menguruskan majalah, tiada pengalaman penerbitan - tetapi saya boleh menulis! satu kelebihan yang Allah berikan kepada saya. Boleh menulis dalam hampir semua bidang. Akhirnya, saya meminjam kata-kata salah seorang daripada Penolong Editor Dewan Masyarakat, "Azli, engkau adalah orang yang pertama menjadi editor majalah Dewan Ekonomi setelah ia kembali diterbitkan oleh DBP - sebelum ini tiada sesiapa pun di DBP yang menerajuinya secara keseluruhan". Kata-kata ini - memberi sinar baru kepada saya, seolah-olah mentari baru sahaja menjelma.




Ikuti sambungan Hikayat Dewan Ekonomi : Episod 2 : Lombong Emas En. Ferderhof. Jangan lepaskan peluang membaca hikayat ini sehingga ke episod penamat, serta hayati detik-detik terakhir bagaimana saudara Azli Shukri, bekas editor Dewan Ekonomi dicampak keluar dari tingkat 20 menara bangunan DBP pada tarikh keramat 9 Disember 2008.




* Gambar : Azli Shukri di pejabatnya bersama dengan peminat utama Dewan Ekonomi, Lokman S - penulis lirik terkenal satu ketika dahulu. Dia abang, dia sahabat, dia motivator yang sangat baik, moga Allah memberikan kesihatan yang berpanjangan kepada beliau. Tinggal kenangan - meja editor Dewan Ekonomi yang sering menjadi bahan ketawa dan sindiran, kerana sering tidak berkemas dan berserabut - sekarang tinggal kosong dan lengang. Menurut editor senior - tanda seseorang editor itu hebat, cuba lihat mejanya - jika serabut dan bersepah, itu editor yang bekerja dan berjaya. Wallahualam.


December 15, 2008


Usahawan Melayu

Mencari Jalan Pulang


Siri Kedua


Oleh Muhammad Azli Shukri


Mentaliti usahawan Melayu yang sekadar berpuas hati dengan apa-apa yang dikecapi, perlu dikikis dengan memupuk pencapaian tahap cemerlang dalam menguruskan perniagaan. Bekas Presiden Dewan Perniagaan Melayu Malaysia (DPMM), Datuk Seri Abdul Rahman Maidin pernah menyatakan hal tersebut dalam satu majlis, ”Sikap ‘cukup cari makan dan bolehlah hendak hidup’ perlu dikikis,''. Katanya lagi, sikap sebegini tidak akan memberi inisiatif kepada usahawan Melayu untuk berkembang maju dan hanya mengundang masalah kelemahan jaringan sesama mereka pada masa akan datang.



Kenyataan bekas Presiden DPMM itu, merupakan sebahagian daripada masalah mentaliti yang dihadapi dalam kalangan usahawan Melayu. Terdapat beberapa lagi sikap, budaya dan mentaliti usahawan Melayu yang dikatakan menjadi penghalang utama untuk mereka berjaya dalam perniagaan, antaranya :



  1. Cukup dengan apa-apa yang ada

  2. Mudah putus asa

  3. Takut bersaing

  4. Ambil mudah dalam hal-hal yang serius

  5. Takut mencuba

  6. Terlalu mengharapkan pertolongan

  7. Suka menyalahkan orang lain

  8. Ingin cepat kaya

  9. Tidak berfikiran jauh

  10. Mencampuradukkan antara politik dengan perniagaan

  11. Tiada keyakinan dengan apa-apa yang hendak dilaksanakan

  12. Lambat bertindak dan mengambil peluang

  13. Ingin mudah dan cepat dalam semua perkara

  14. Tidak mahu meningkatkan pengetahuan

  15. Tidak peka dengan perubahan dunia perniagaan

  16. Mudah lupa diri

  17. Menjadikan perniagaan sebagai sumber pendapat kedua (tidak serius)

  18. Tidak bersungguh-sungguh

  19. Tiada disiplin yang kuat dalam berniaga

  20. Suka mendengar khabar angin daripada fakta yang sebenar



Dua puluh perkara yang tertera ini, merupakan sebahagian daripada penyelidikan penulis sewaktu bertemu dengan tokoh-tokoh korporat yang ada di negara ini. Presiden Institusi Kepimpinan dan Strategi Asia (ASLI), Mirzan Mahathir turut berkongsi hal yang sama dengan penulis. Menurut beliau, kejayaan usahawan di Amerika Syarikat salah satu sebabnya adalah kerana mereka memisahkan antara politik dengan perniagaan. Mereka tahu membezakan kedua-dua kepentingan tersebut. “Kita kena belajar sikap baik yang terdapat dalam kalangan usahawan Amerika, mereka juga memisahkan antara kepentingan politik dengan perniagaan.” Jelas Mirzan. Beliau turut menjelaskan untuk melahirkan usahawan Melayu yang berjaya, sistem pendidikan negara ini perlu dikemas kini agar para pelajar dilatih berdaya saing sejak di bangku sekolah lagi. Hal ini penting untuk membentuk usahawan Melayu yang berdaya saing pada masa akan datang.



Selain daripada itu, Mirzan turut menekan faktor inovasi yang perlu ada dalam kalangan usahawan Melayu, jika mereka ingin berjaya dalam perniagaan. Dunia sentiasa berubah, dan usahawan Melayu juga perlu cepat menyesuaikan diri mereka dengan keadaan yang sentiasa berubah-rubah itu. “Satu lagi peluang yang ada sekarang adalah kemunculan industri Halal yang disokong oleh kerajaan, industri ini bukanlah semata-mata untuk orang Melayu sahaja, tetapi untuk orang Muslim di seluruh dunia. Jadi, pasarannya adalah luas. Orang Melayu sebenarnya harus menguasai industri ini kerana kita sememangnya terkenal dengan produk makanan. Industri Halal berkait rapat dengan makan.” Tambah Mirzan lagi.



Yang jelas, usahawan Melayu sememangnya boleh berjaya, khususnya dalam bidang yang berkaitan dengan dunia orang Melayu itu sendiri seperti industri makanan dan pertanian. Hal ini disokong oleh Dato’ Mohd Hashim Abdullah, Timbalan Ketua Setiausaha Kementerian Pembangunan Usahawan & Koperasi (MeCD) yang melaporkan bahawa, “Produk keluaran kita sudah berada di tahap yang baik, banyak tempat yang saya pergi termasuklah pameran dan di pasar raya di luar negara, produk Malaysia ternyata berjaya menembusi pasaran antarabangsa dengan baik.” Bertitik tolak daripada hal tersebut, menurut Hashim lagi, MeCD mempunyai strategi untuk melahirkan usahawan, khususnya dalam kalangan bumiputera. Strategi pertama, membudayakan 1.5 juta masyarakat bumiputera dengan tumpuan kepada golongan siswazah, belia dan wanita.



Kedua, melahirkan 150 ribu usahawan baharu, dan ketiga memantapkan 25 ribu perusahaan sedia ada. Dengan sokongan daripada MeCD, tidak mustahil untuk mewujudkan sebuah komuniti usahawan Melayu pada masa akan datang dapat direalisasikan. Namun demikian, Hashim menegaskan bahawa, usahawan Melayu, khususnya usahawan muda perlu mengubah paradigma pemikiran mereka terhadap perniagaan. MeCD, menurut beliau cuba mendidik masyarakat Melayu agar melihat perniagaan sebagai pekerjaan pilihan utama dan bukan sebagai kerja sampingan. Hal ini penting jika usahawan Melayu ingin bersaing dengan bangsa lain.




Hakikatnya, bukan semua usahawan Melayu mempunyai sifat negatif seperti mana yang tertera di atas, sebaliknya menurut Ketua Eksekutif International Center for Leadership in Finance (ICLIF), David J.S Winfield berpendapatan bahawa, terdapat ahli-ahli korporat tempatan yang mempunyai kemahiran dan daya pemikiran yang jauh lebih baik daripada usahawan di Eropah. ICLIF yang ditubuhkan oleh Bank Negara adalah bertujuan untuk melatih ahli-ahli korporat tempatan agar berdaya saing dan tahan diuji dalam menempuh arus globalisasi dunia masa kini.



Beliau yang mengagumi kejayaan anak tempatan menerajui syarikat seperti Petronas dan Maybank, turut berpendapat bahawa orang Melayu sebenarnya boleh berjaya dalam perniagaan, jika mereka mahu dan bersungguh-sungguh. “Jika anda melihat kejayaan Petronas ketika ini, mereka telah melebihi tahap berjaya. Petronas yang dikendalikan oleh anak tempatan adalah antara syarikat yang kukuh dan terbaik di dunia. Saya membesar hampir di seluruh dunia dan pernah bekerja di firma petroleum di Kanada. Saya dapat lihat industri ini dalam diri saya. Bagi saya, Petronas ialah contoh terbaik dan merupakan syarikat yang bagus.”




Kenyataan ikhlas Winfield tersebut sekali gus membuktikan bahawa, usahawan Melayu dan ahli korporat Melayu sebenarnya boleh berjaya dan cemerlang dalam perniagaan jika mereka mahu. Tiada kekangan dalam soal tersebut. Jika orang luar turut mengagumi cara pengurusan dan pemikiran barisan pentadbiran tertinggi Petronas, mengapa kita tidak mengambil contoh dan belajar daripada mereka?




Ketika penulis bertemu dengan Tun Daim Zainuddin, bekas Menteri Kewangan Malaysia dan sekarang merupakan pemilik Bank ICB, beliau menyatakan bahawa, dahulu selepas kemerdekaan Malaysia, orang Melayu tidak mempunyai “role model” dalam bidang perniagaan, yang ada ketika itu hanyalah usahawan-usahawan Cina yang berjaya. Berbeza pada hari ini, Malaysia selepas pelaksanaan Dasar Ekonomi Baru (DEB) telah berjaya melahirkan berpuluh-puluh ahli korporat Melayu yang boleh dijadikan contoh dan teladan. Jika dahulu masalah utama yang dihadapi usahawan Melayu untuk berjaya dalam perniagaan adalah disebabkan faktor ketiadaan “role model”, tetapi kini masalah itu sudah tiada.



Usahawan Melayu seharusnya boleh belajar dan berguru dengan tokoh-tokoh korporat tempatan yang terbukti berjaya. Daim turut bersetuju, bahawa kebanyakan usahawan Melayu terlalu ingin cepat berjaya dan kaya. Sedangkan dalam perniagaan hal tersebut adalah sebaliknya. Menurut beliau lagi, apabila usahawan Cina datang menemui beliau, mereka akan membawa sekali kertas cadangan perniagaan mereka dan bertanya apakah kelemahan yang perlu dibaiki dalam kertas cadangan tersebut. Namun demikian, hal ini sangat berbeza dengan usahawan Melayu yang datang menemui beliau yang lebih banyak bertanyakan bagaimanakah ingin mendapatkan bantuan dan memohon sokongan beliau untuk mendapatkan pinjaman. Begitulah perbezaan secara ringkas antara mentaliti usahawan Melayu dengan Cina yang ditemui Daim.




Pandangan Daim tersebut dikongsi bersama dengan Pengerusi AmBank, Tan Sri Azman Hashim, katanya “Ushawan Melayu patut sedar bahawa, tiada jalan pintas untuk berjaya. Resipi untuk berjaya ialah menekankan budaya tekun bekerja.” Beliau turut menambah, “bukan semua orang boleh menjadi usahawan, seorang usahawan memerlukan pengetahuan dan kefahaman yang meluas dengan apa-apa yang ingin dilakukan. Jangan sesekali takut bersaing, sifat bersaing itu perlu wujud dalam diri setiap usahawan yang ingin berjaya. Jangan cepat putus asa, sentiasa tingkatkan usaha dan sekiranya gagal, tidak bermakna gagal selamanya. Sesiapa yang bekerja kuat dan berusaha bersungguh-sungguh, pasti mendapat pulangan yang lumayan.”




Gambar : Penulis bersama Tun Daim Zainuddin.








December 6, 2008



Usahawan Melayu
Mencari Jalan Pulang

Siri Pertama

Oleh Muhammad Azli Shukri



Setahun lalu, ketika merasmikan Kongres Jihad Ekonomi 2007 dan Akademi Kecemerlangan Perniagaan Melayu (Gabex), Datuk Seri Abdullah Ahmad Badawi, Perdana Menteri Malaysia melahirkan rasa dukacitanya terhadap orang Melayu yang menurut beliau masih terlalu lemah dalam dunia perniagaan. Hal ini berikutan sikap bangsa Melayu itu sendiri kurang bersemangat untuk bersaing, mudah putus asa dan ingin cepat menjadi kaya. ‘‘Saya malu. Saya bukan nak peleceh bangsa saya, tetapi sekadar memberi maklum balas,’’ ujar beliau dalam majlis tersebut. Perdana Menteri menekankan bahawa, orang Melayu bukannya tidak boleh berniaga, tetapi mereka perlu membina keupayaan berteraskan ilmu yang boleh memberi keyakinan kepada mereka untuk bersaing dalam dunia perniagaan.



Abdullah turut mengingatkan bahawa, orang Melayu tidak boleh terus-menerus bergantung harap dengan kuasa politik yang mereka miliki pada hari ini. Katanya, tanpa keupayaan dalam bidang ekonomi, kuasa politik orang Melayu tidak akan kekal selama-lamanya. ‘‘Kalau kuasa politik tidak membawa kejayaan kepada ekonomi, satu hari nanti kuasa politik milik orang Melayu akan hilang. Hilang politik kerana tiada ekonomi, sesat politik kerana tiada syariah,’’ kata beliau lagi. Sehubungan itu, beliau menasihatkan orang Melayu agar bermuhasabah, melihat kesilapan yang pernah dilakukan dan meneliti kelemahan yang perlu diperbaiki. ‘‘Kita mesti muhasabah diri. Jangan menyalahkan orang kerana agama mengajar kita untuk bermuhasabah ,’’ jelas beliau.



Dalam hal ini, menurut Ketua Pegawai Eksekutif Johor Corporation (JCorp) Tan Sri Muhammad Ali Hashim yang cukup sinonim dengan istilah “Jihad Ekonomi” dan “Jihad Perniagaan” berpendapat bahawa, usahawan Melayu jika ingin berjaya dalam perniagaan mereka harus kembali kepada akar budaya bangsa dan agama mereka sendiri, iaitu Islam. Usahawan Melayu yang beragama Islam seharusnya mengambil pendekatan Islam dalam urus tadbir korporatnya, barulah perniagaan mereka berjaya dan berkembang. “Untuk membina organisasi yang berjaya, pertama kenali diri kita, masyarakat kita dan latar budaya kita. Rata-rata orang Melayu pada hari ini mengendalikan perniagaan mereka dengan mengikut cara orang Cina berniaga. Tiada salahnya cara demikian, tetapi terikut-ikut dengan cara mereka akhirnya merosakkan organisasi kita sendiri.”



Beliau turut mengambil contoh di JCorp yang dikemudikan dengan acuan semula jadi yang terdapat dalam diri orang Melayu itu sendiri. Umpamanya konsep jemaah yang merupakan ciri Islam dan menitikberatkan soal kepentingan ummah berbanding dengan kepentingan peribadi. Konsep ini diamalkan di JCorp, dengan meletakkan JCorp sebagai hak milik masyarakat dan bukan sebagai hak milik individu, oleh sebab itu setiap pekerjanya akan lebih mementingkan kepentingan bersama dan bukan kepentingan peribadi.



Bagi Presiden Dewan Perniagaan Melayu Malaysia (DPMM), Tuan Syed Ali Alattas pula mendakwa bahawa usahawan Melayu kini di sifatkannya berada dalam keadaan “darurat”. “Bilangan usahawan Melayu kelas menengah dan atas semakin mengecil, tokoh-tokoh perniagaan Melayu yang hebat sekitar tahun 90-an semakin tenggelam dan tinggal legenda sahaja, “ ujar beliau lagi. Bertanyakan bagaimanakah hal ini dapat di atasi, Tuan Syed dengan tegas berkata, “Pihak yang berwajib harus melakukan sesuatu, peranan MeCD, MARA, PUNB, GLC dan MITI perlu disemak kembali bagi memantapkan usahawan Melayu. Dan agensi-agensi ini jangan merangka dan melaksanakan dasar “ikut suka”, khususnya yang melibatkan usahawan Melayu”.



Daripada dua pandangan tokoh korporat tersebut, jelas bahawa terdapat dua elemen penting yang membantutkan usahawan Melayu mencipta kejayaan dalam perniagaan. Pertama, sikap dan cara pemikiran usahawan Melayu terhadap dunia perniagaan itu ada yang tidak kena dan perlu diperbetulkan. Kedua, peranan agensi yang berkaitan dengan keusahawanan dan perniagaan di Malaysia harus disemak semula, sama ada benar-benar telah mencapai objektif dan matlamat penubuhannya. Kedua-dua faktor ini, merupakan perkara asas dalam membangunkan usahawan Melayu yang benar-benar berdaya saing dan mampu membangunkan ekonomi negara.



Walau bagaimana pun, sejak Dasar Ekonomi Baru (DEB) diperkenalkan pada tahun 1970, kedudukan ekonomi orang Melayu semakin baik. Hal ini sama sekali tidak dinafikan oleh Tuan Syed, menurut beliau, “Perkara ini dapat dilihat melalui hak milik bumiputera yang hanya 2.4 peratus pada tahun 1970, telah meningkat kepada 18.7 peratus pada tahun 2002. Hak milik individu dan institusi meningkat daripada 1.6 peratus pada tahun 1970 kepada 17.6 peratus pada tahun 2002. di samping itu juga, kita tidak dapat nafikan juga bahawa hak milik bukan bumiputera turut meningkat daripada 32.2 peratus pada tahun 1970 kepada 43.3 peratus pada tahun 2002. Sementara itu, hak milik warganegara asing menurun daripada 63.3 peratus pada tahun 1970 kepada 28.9 peratus pada tahun 2002.”



Dari aspek sikap dan mentaliti usahawan Melayu yang dikatakan, ingin cepat kaya, mudah putus asa dan budaya kerja yang lemah mungkin ada benarnya. Menurut bekas Menteri Tenaga, Air dan Komunikasi, Tun Dr. Lim Keng Yaik, “Usahawan Cina boleh berjaya dalam perniagaan adalah kerana bangsa Cina, bangsa yang rajin bekerja dan tidak boleh ditekan atau dipaksa. Jika mereka ditekan atau dipaksa, mereka akan lebih kuat bekerja. Sikap ini sudah sebati dalam budaya kerja mereka turun temurun.”



Menyentuh bagaimanakah mewujudkan usahawan Melayu yang berjaya dalam perniagaan, Lim Keng Yaik berkata, “Jika bangsa Melayu ingin berjaya dan cemerlang dalam bidang ekonomi dan perniagaan, mereka perlu mewujudkan sebuah Komuniti Perniagaan dan Perindustrian Bumiputera yang mana, komuniti tersebut memiliki budaya kerja yang diperlukan, dan budaya kerja yang baik adalah berasaskan pada sistem pendidikan yang baik juga. Kita perlu bertanya, adakah sistem pendidikan yang disediakan untuk anak-anak kita pada hari ini menitik beratkan budaya persaingan, atau sebaliknya? Kalau ini masih tidak lagi disediakan, saya ingat sampai mati pun kita tidak akan berjaya mewujudkan peniaga-peniaga yang berdikari, malah akan terus bergantung pada kerajaan.”



Bertitik tolak daripada itu, siri khas yang bermula pada kali ini, akan membincangkan cara dan kaedah terbaik untuk usahawan Melayu berjaya dalam perniagaan dan ekonomi. Malah, laporan ini juga akan menjawab persoalan asas yang menjadi polemik dalam dunia perniagaan Melayu selama ini, apakah benar orang Melayu tidak boleh berjaya dalam perniagaan dan ekonomi? Apakah benar usahawan Melayu tidak tahu berniaga dan mengurus? atau pernyataan tersebut sekadar mitos untuk melemahkan generasi Melayu yang akan datang? Ikuti sambungan laporan khas ini dalam siri yang akan datang.



Gambar : Penulis sedang diwawancara oleh sekumpulan pelajar dari UiTM, berkenaan tentang DEB dan ekonomi orang Melayu. Penulis juga memohon maaf kerana sudah agak lama tidak mengemaskini blog ini, kerana terdapat sedikit masalah politik dalaman di tempat kerja penulis.